吾生有杏﹕院長醫生周記（五）：醫生，你認為甚麼是最重要？
當了醫學院院長，我經常被邀請到各大醫院作為顧問醫生(consultant)的評選委員。晉升為consultant絕非容易，候選人不單要具備豐富的臨床經驗，也需要相當的行政才能及領袖潛質。一個稱職的consultant應有領導者的風範、以身作則、帶領團隊克服困難及提升醫療質素。因此，能晉升到這個職位的機會並不高。不少醫生升至副顧問醫生(associate consultant)便到了他們仕途的盡頭。
為了考驗候選人的領導才能，我準備了一條處境式(scenario based)題目來測試他們。其實在過去多次的面試中，我都是用同一條問題考驗每名候選人，讓評選委員可以直接比較他們的表現，也讓我認識新一代consultant的領導及應變能力。
我的處境式問題如下: 今早醫管局總裁梁栢賢醫生要視察你單位的運作。這是一項光榮，也是一個難得的機會，因為你多年來的努力終於受到賞識。作為單位的主管，你比任何人都了解它的運作特色。你正興高釆烈地等待總裁大駕光臨之際，忽然有一位前線醫生向你緊急求救。有一位住院病人懷疑因人為疏忽，服食了十陪劑量的薄血葯(warfarin)，出現大量腦出血而昏迷不醒。家屬極為震怒，要求立即與負責的主管見面，否則找傳媒揭發事件。病房的醫護人員沒法平服家屬的情緒，你的副顧問醫生正在休假中，而你的上司也不在香港。另一邊廂醫管局總裁很快便將到達。身為最高負責人的你，會怎樣處理這難題？
出乎我意料，大多候選人都是支吾以對、含糊其詞。而最令我咋舌的，還是其中一次的面試經歷。當那位候選人(化名項醫生)聽了我的問題，便開始冒汗。他第一個反應就是:「我要請示醫院行政總監！」當時我立即提醒他說：「我剛剛說過你的上司不在香港。」他跟着便說：「我要請示聯網總監！」可能他太緊張，我亦不厭其煩地說：「你的幾位上司都不在，你是醫院的最高負責人。」他沉思良久，突然像是想到了答案，說：「根據指引，我會在廿四小時內把這件sentinel event (嚴重醫療事故)向醫管局通報！」 我面色一沉，說：「項醫生，除了按指引跟程序外，你是決定去接見病人親屬，還是照原定計劃迎接醫管局總裁？」 他不斷雙頰流汗，語音有點顫抖，說：「這個……是很困難的。這是一件嚴重醫療事故，必須小心處理。我會請PRO (病人聯絡主任) 應付這些家屬，我…… 迎接總栽是不可能改期的。這……兩件事情都是同樣重要的，我…… 這個…… 。」
聽他不斷的這個那個，我禁不住問他：「病人家屬指明要見你，前綫同事也向你求助，你認為真的可以躲在PRO背後嗎？」項醫生一臉為難的樣子說：「我覺得PRO處理投訴的經驗比我好，況且我總不可能叫醫管局總裁空手而回，病人家屬那方面，可以等待PRO的報告再作打算。」 聽到這裏，我內心有點不是味兒，於是便提出個人意見：「你有否考慮過放棄接待總裁，向他解釋你以病人為先，然後聯同PRO一起面對病人家屬呢？」 這位項醫生一臉迷惘，好像從來沒有想過這方法似的。
評審委員見畢了所有候選人後，便討論他們的表現以決定誰能勝任consultant 一職。令我感到非常意外的，是項醫生所屬的部門主管強烈地認為項醫生是最合適人選。他辯護說：「眾多候選人當中，項醫生最明白部門運作，也最可以分擔我的工作。至於他回應陳院長的問題……唉！他這方面的行政經驗尚淺……不打緊，慢慢來吧！」 由於項醫生面試的表現強差人意，我不得不作出回應：「項醫生多年來對部門的貢獻是值得肯定的。問題在於他的領導才能是否適合擔當如此重要職位。作為一個部門領導，雖不能凡事親力親為，但面對嚴重突發事故，他應表現出智慧、勇氣和承擔。否則如何取信於前綫同僚？如何令家屬相信我們是以病人為本？」
最終項醫生還是被選上擔任consultant一職……
挑選部門的領導階層需要考慮多方面的因素，當然不可能以一條面試題目定生死。然而這次經驗令我關注未來的醫療領袖培訓。因為醫護團隊需要一位具遠見、有决斷力、及肯承擔的領袖帶領他們、做他們的榜樣和作困難的決定。
我非常肯定像項醫生這類默默耕耘及付出的同僚。只是領導才能的培養除了是個人努力外，也很受環境影響。現今醫療強調企業管治文化，凡事講究程序公義、集體負責。個人的獨立思考往往被矮化，凡事需向上請示，所謂「多做多錯，小做小錯，不做不錯」。個人面目變得糢糊不清，醫生慢慢變成了大機器內的小螺絲，病人與醫生的關係亦漸漸變成了顧客與服務員。
要打破這困局，並不是要放棄我們高質素的醫療體制，而是要平衡醫護訓練的核心價值。在講究企業管理之餘，亦必須鼓勵獨立思考。唯有認清我們的核心價值是病人才真正做到醫者父母心。