編輯:楊美儀 記者:李雪男 林芷雅 攝影:楊美儀 李雪男 林芷雅
粉麵結合糖水 提高平均消費
在香港各區，你都可能會遇上「燉奶佬」。這間茶餐廳之所以能遍地開花，老闆鄭校連認為是茶餐廳與糖水鋪結合的化學作用。
「金裝燉奶佬茶餐廳」的前身是一間甜品店，是鄭連校在一九八九年以四十萬元資本在屯門開設。後來，鄭認為甜品是奢侈品和副食產品，目標顧客太少，且平均消費不高，收益也相對較少，於是想到把潮州粉麵加入菜單：「顧客光顧的都是十元一個的糖水，就算一碗燉奶十四元，他們的平均消費都是十八元左右。但如果加了粉麵，就會叫兩樣東西。這是乘數表的概念，一碗麵是十多元，糖水又十多元，已經三十元。但如果只叫糖水，大部分人都只是會吃一碗的嘛，不會叫兩碗。」結果，甜品店的人均消費上升了百分之五十。
從危機找到轉機
時至今日，顧客點餐時，可以選擇跟咖啡奶茶或糖水，這種經營手法使燉奶佬成功在云云茶餐廳中突圍而出。餐廳曾在午膳時間作出調查，發現每一百名顧客中，有四成人點糖水，六成人點咖啡或茶。鄭說：「以原料成本來說，一杯咖啡的成本是兩元五角，糖水則是一元五角。換句話說，糖水原料的價格低於咖啡茶葉的百分之五十。」
然而，好景不常，當燉奶佬漸上軌道時，便遇上重大危機。二零零三年，香港經歷沙士，經濟跌入谷底，連帶燉奶佬都受到前所未有的衝擊，鄭連校說：「一間分店的營業額可以由一萬元，收縮到三、四千元。燉奶佬那時有五至六間分店，收入抵銷不了開支，所以就覺得要麼就停，要麼就變！」
於是，他選擇了「變」，利用儲蓄及當時租金下調的優勢，擴充業務並把茶餐廳企業化，將燉奶佬茶餐廳帶離入不敷支的困境。就這樣，「燉奶佬甜品店」就變身成「金裝燉奶佬茶餐廳」。
第一步：鎖定目標顧客群
首先，鄭連校把燉奶佬打造為一個必需品的品牌。他認為，必需品擁有最高的市場佔有率，在選址和投資回報上亦是最有效率和最快的。他說：「大家都知道的有椰林閣、太興和翠華(茶餐廳)，我們是第四個品牌。」與翠華等走高檔路線的茶餐廳相比，燉奶佬刻意把自己的定位調低，鄭解釋：「大家都是茶餐廳，都是本土文化，只不過他們是想拿最有消費力的那一群（顧客），就放棄了我們的目標消費群。但高消費的人不可能永遠以高速增長。相反，我們把大眾視為目標，可以確保有更大發展。」
第二步：定出合適價格
在定價方面，鄭連校亦有一套心得：「每一個區我們會在餐牌及出菜速度上有不同的配合。」他表示，燉奶佬現時有三款的餐牌，每款餐牌定價相差一至二元，並會根據不同地區的消費模式而決定該分店的價格：「A 模式的價格是最高的，因為該店的人次最高，因此，我們會在銅鑼灣用A模式，因為流水客多；屋邨的，當然是用C 模式。」
第三步：二線鋪、中央廚房和物流中心降低成本
為了降低成本，以做到大眾化價錢，鄭連校嘗試從租金著手。他指出，飲食行業現時最普遍遇到「三高」的問題──租金高、人工高、食材價格高，但他表示：「我們公司只是有兩高。租金在行內一般佔總支出百分之十七至十八，有些更去到百分之二十多。但我們公司透過議價、選址等來降低這一方面的成本。因此，我們的租金一般不會超過一百元一呎。」燉奶佬十八間分店大多集中在新界及九龍的住宅區，租金較港島區的便宜了約三成。而其在銅鑼灣及灣仔等港島旺區的分店都屬二線鋪位，租金相對較低。另外，燉奶佬正計劃上市，希望集資投資物業，並將茶餐廳經營在自置物業上，令公司可以更有力地控制租金成本。
為了更有效減低營運成本，燉奶佬於二零零七在屯門設立了中央廚房和物流中心。中央廚房負責把食材加工，再送予各分店。中央廚房設立後，門市廚師只須把預備好的食材快炒一下便可上菜。這樣便能夠縮小門市廚房的面積，避免食材囤積於門市，保持清潔、衛生。
物流中心儲存各式各樣的乾貨及餐廳設備。車隊根據每間分店每日的需求及庫存，將中央廚房的食物、各類乾貨及補給品於不同時段送到各分店。物流中心成立後，燉奶佬可以大量地採購貨品，爭取最低的成本。物流中心倉務主管徐先生說：「物流中心主要儲存一些乾貨、雜貨，一般都會有一個月的貨存量，假如有供應商加價，亦有時間與別的供應商洽談」。
不是每間分店都賺錢
鄭連校透露，燉奶佬現時每年營業額超過二億元。不過鄭坦言，約一成的分店沒有盈利。而且，每間分店平均利潤也相距不遠，因為營業額高的分店租金也會同時較昂貴。
對於這個困難，他說每間分店每小時的最低成本是可以計算出來的，因此，他們正集中及收窄營業時間，放棄賺得較少的時段，以減少成本，提高盈利。
